Mistä on hyvät johtajat tehty? Asenteesta ja itsetuntemuksesta!

Artikkelissaan Stanley Ross havainnollistaa niitä psykologisia mekanismeja, jotka vaikuttavat hyvän johtajan kehitykseen. Tässä blogitekstissä viittaan sanoilla itsekäsitys termiin ’self-concept’, itsetunto termiin ’self-esteem’ ja itseluottamus termiin ’self-confidence’. Miten nämä jokseenkin homograafiset käsitteet sitten liittyvät johtamiseen ja vielä tarkemmin johtajaksi oppimiseen?

Mistä aloittaa?

Hyvältä johtajalta vaaditaan hyvää itsetuntemusta; ainakin omasta mielestäni on selvää, että nähdäkseen toisessa potentiaalin, kyvyt ja uhat, on pystyttävä kohtamaan myös omansa pelotta. Ross huomauttaa, että yksilön itsekäsitys alkaa muotoutua jo hyvin varhaisessa iässä ja sosiaalisen kanssakäymisen rooli on tässä merkittävä. Esimerkiksi sosiaaliset tilanteet ikätoverien kanssa luovat painetta muutokselle yksilön normatiikassa, jotta harmonia sosiaalisessa ympäristössä säilyy. (Ross 2012, 304).

Rossin mukaan käsityksemme omista kyvyistämme vaikuttavat 1) asettamiimme tavoitteisiin; ovatko ne realistisia, mahdottomuuksia tai asetammeko niitä ollenkaan, ja 2) kyseisten taitojen kehittämiseen; eli olemmeko kyvykkäitä saavuttamaan asetetut tavoitteet. (Ross 2012, 300.) Itseluottamusta ja sen tärkeyttä korostetaan meille yleensä jo lapsuudessa, mutta urapolun kynnyksellä aihe nostetaan esille entistä voimakkaammin: maailma on julma, kilpailu on kovaa ja oma suosikkini: ”fake it till you make it”.

Vaikka en itse kannata sellaista yhteiskunnallista dialogia, joka painostaa ihmisiä tekemään rakkaista harrastuksista sivutulovirtoja tai käyttämään jokaista minuuttia itsensä kehittämiseen ammatillisesti, uskon tavoitteiden asettamiseen. Päivinä, joina kaikki tuntuu menevän totaalisen reisille, koen jo pienten arkisten asioiden listaamisen ja hoitamisen terapeuttisena. Tällä tavalla opin aikoinaan myös tavoitteellisuutta dramaattisen alanvaihtokriisini keskellä.

Lempeyttä täyslaidallinen

Yksilön itsekäsitys (äly) toimii siltana itsetunnon (tunnepuoli) ja itseluottamuksen välillä suojaten ensimmäistä ja ruokkien toista. Itsetunnosta nousevat ne ehdot, jotka edistävät positiivista itsekäsitystä, joka puolestaan kasvattaa johtajan tietoisuutta omista kyvyistä. (Ross 2012, 304.) Oman suosikkilainaukseni mukaan itsensä rakastaminen yhteiskunnassa, joka toitottaa jatkuvasti, ettemme ole tarpeeksi, on radikaali teko. Näen tämän sanonnan ytimessä paljon samaa kuin Rossin mallin kanssa: pisimmälle meidät kantavat itsetuntemus ja positiivinen asennoituminen ympäristöömme. Terveessä kasvuprosessissa johtajan huomio alkaa kiinnittyä yhä enemmän ulospäin työyhteisön prosesseihin. Artikkelista löytyi myös yksi uusi suosikkilainaukseni: “Leaders know that their success represents the success of others.” (Ross 2012, 317).

Epärealististen tavoitteiden asettaminen johtaa auttamatta epäonnistumiseen, emmekä sen koettuamme enää halua tehdä riskialtista reissua mukavuusalueemme ulkopuolelle. (Ross 2012, 305–307). Näin emme kehity. Johtajaksi haluavan on siis ymmärrettävä tämä prosessi ja asetettava realistisia tavoitteita, joiden saavuttaminen lisää itseluottamusta ja pitää yllä motivaatiota kehittyä vielä edemmäs.

Näitä kiehtovia ihmismielen mekanismeja sitten ajaa eteenpäin? Mistä johtaja saa ”kipinänsä”? Jotta kasvuprosessista itää osaava johtaja, pitää asenteen olla kunnossa. (Ross 2012, 308). Mielestäni asia on selvä kuin pläkki: jos ei halua kehittyä, niin ei kehity. Kenestä tahansa voi tulla erinomainen johtaja, jos sen ottaa päämääräkseen. Keskeisintä on kantaa ensin vastuuta omista toimistaan ja vastedes asettaa johdonmukaisesti realistisia tavoitteita. Muutosta on haluttava. (Ross 2012, 315).

Lähteet:

Ross, Stanley 2012. A conceptual model for understanding the process of self-leadership development and action-steps to promote personal leadership development. Journal of Management and Development, 33, 4. Emerald Group Publishing Limited. Luettavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/JMD-11-2012-0147 Luettu: 12.2.2021

Kuvalähteet:

https://unsplash.com/